第一种形式：品牌关联品类，给出行动指令
消费者在选择一项产品或服务的时候，思考逻辑是先想到品类，然后想到代表的品牌有哪些？然后根据差异化作出选择。比如：口渴了，喝水还是喝可乐？先想到品类，想喝可乐，那么就会想到可口可乐或百事可乐。如果想喝水，会想到农夫山泉、百岁山、依云、昆仑山等品牌。然后消费者根据消费场景，消费层次选择对应的品牌。大众消费者会首选“农夫山泉”，像在《欢乐颂》中的女主角安迪，她喝的就是玻璃瓶装的“依云”。这个广告植入很成功，因为大集团首席财务官这个身份，很符合她的消费层次。如果换成“农夫山泉”就很不恰当了。
所以，第一种定位广告形式，就是当顾客产生某种需求的时候，又不确定选择哪个品牌，这个时候，你在广告中直截了当的告诉他选择哪个品牌，这是比较有效，也比较常见的广告形式。
比如：香飘飘一开始的广告语：“奶茶就要香飘飘”就很成功，推动杯装奶茶营收突破3个亿。
但这样的广告有个弊端，就是有实力的竞争对手一旦跟进，投入更多资源，先行者就会遇到挑战和巨大的压力，应对失当，就可能被后者取而代之。
香飘飘取得初步成功后，就遇到了这样的对手。喜之郎三板斧砍向了杯装奶茶的市场。
第一板斧：大明星，请周杰伦代言。广告旁白说到“奶茶我喜欢优乐美”。
第二板斧：大投入，登陆央视和各大电视台三倍于香飘飘的广告投入。
第三板斧：全国铺货，利用喜之郎全国渠道迅速铺货。
在这样的攻势下，香飘飘节节败退，眼看就要被喜之郎超越。香飘飘想要扭转局面，就必须重新定位。后边章节会谈到，香飘飘如何重新定位，从而压制住强大竞争对手，并遥遥领先的。
喜之郎的广告，十年如一日只诉求一个概念：“果冻就要喜之郎”也获得了巨大的成功。喜之郎在消费者心智中已经代表了“果冻”品类。这就是品牌的价值，想吃“果冻”，先想到“喜之郎”。
再看看现在的互联网品牌更是如此，比如：
“阿芙就是精油”，在阿芙之前，在消费者心智里精油没有一个代表性的品牌。这在定位理论中就是心智空位，在心智空白期，有一个品牌率先进入心智代表品类，将极容易获得成功。因为无论在顾客认知层面，还是在市场竞争层面，都没有障碍，无人阻拦。如果有这样的机会，创业者要尽快把握住，这是创建品牌的捷径。
“支付就用支付宝”，无论是品牌名称“支付宝”，还是广告语，都堪称经典。这样的品牌名和广告语可以屏蔽一切竞争对手。所以定位理论讲，起一个好名字，战略就对了一半。此言不差，尤其是在移动互联网时代。
“饿了就要饿了么”，这样的广告语，消费者比较不容易怀疑，并且直接发号行动指令的形式，容易让消费者在需求产生的时候采取行动。
这样的广告形式，在日常生活中处处可见。其原因只有一个，简单、直白、有效。
第二种形式：为新品类定位
第二种广告形式，往往是一个品类的开创者、先行者。这个品类是什么？对顾客有什么利益？作为引领品类发展的企业，就需要为整个品类定位。
凉茶作为广东地区的传统饮品，自1828年王老吉始创以来，已近200年的历史，但一直未走出广东。2002年，加多宝集团决定为王老吉凉茶重新定位，定位团队研究发现，凉茶在广州当地作为一种“清热祛暑湿”的药饮，很难突破地域限制，走向更大的市场。因为在普通消费者的认知里“是药三分毒”，在北方人的认知里“凉茶”是隔夜茶，受此认知影响，凉茶很难像大众饮品那样走进千家万户。
研究饮料行业的发展历史就会发现，可口可乐诞生之初，也是一款治疗偏头疼的药饮。可口可乐通过重新定位，将这款药饮定位为“提神醒脑”的饮料，借助二战期间美国的禁酒令，可口可乐实现了腾飞。从“亚特兰大畅销”到“美国南方圣水”再到全美、全球畅销。
借鉴可口可乐成功的经验，结合顾客认知调研。定位团队首先要做的就是将凉茶从“药饮”重新定位成一款“预防上火的饮料”。如何艺术化的呈现这一定位呢？答案就是日后风靡大江南北的红罐和那句广告语：“怕上火喝王老吉”。
“喝凉茶能去火”是从客户反馈中得到的，“上火”则是中国几千年养生文化中的概念。怕上火喝王老吉，既形象的说明了凉茶的功效，又告诉了消费者喝凉茶的理由。既关联了心智中已有的认知，又明确了消费场景。吃辣会上火、熬夜会上火、干燥会上火……既然如此多的场景都可能导致你上火，那么，怕上火喝王老吉。真是一语抵千金啊！
另一个，为品类成功定位的案例是“红牛”。作为维生素功能饮料的开创者，红牛将具有“提神抗疲劳”功能的饮料，艺术化的呈现为：“困了累了喝红牛”。原点人群锁定在熬夜开车的长途司机们。同时，也将原点渠道锁定在收费站。环环相扣的营销动作令人叹服。
逐步打开市场后，红牛进一步为品牌注入能量，赞助极限运动。但把品牌诉求调整为“你的能量超乎你想象”我认为是不妥的。之所以对品牌影响不大，是因为红牛已经代表了“功能饮料”，产生了光环效应。如果一开始就诉求为“你的能量超乎你想象”，我相信红牛不会像今天这样成功。“困了累了喝红牛”有明确的消费场景，跟顾客之间有直接的互动关系。后者则不具备这样的效果，赞同者无非是感觉更高大上了而已。但好东西你不要，别人就会抢。“累了困了喝东鹏特饮”、“困了累了喝乐虎”……全来了。
“农夫山泉有点甜”也是成功的一例。它暗指“天然水”比过滤的“纯净水”更健康。“泉水甘甜”也是心智中已有的认知。后来的“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工。”更是对“天然水”这一品类的强化。从农夫山泉的成功就可以反映出消费者认知的力量。
“钻石恒久远，一颗永流传！”这句广告我们一定不陌生。1888年，戴·比尔斯所开创的钻石产业，成为当今“爱情”的象征，这句经典的广告语，既定义了钻石品类的价值，也寓意了忠贞不渝的爱情。基础元素是碳的钻石，在营销推动下，价格竟远远超过黄金，并创造了巨大的市场需求，这一商业案例就如广告语一样传奇！
第三种形式：关联强势地标或品牌
我在之前的文章中讲过，心智面对大量信息的骚扰，启动了自我防御机制。大量与自己无关、不感兴趣的信息被统统排斥在外。想要进入心智，就要借助心智中已有的概念，这是关联强势地标或品牌进入心智的基本原理。
2005年，东阿阿胶占阿胶行业总份额近九成。在东阿阿胶的严防死守下，众多竞争对手开始陆续撤出阿胶领域。由于一味的重视竞争，而忽略了对阿胶品类的培养，阿胶在不知不觉中沦为低端化（价格低）、边缘化（农村市场）、老龄化（老年消费群体）。
在保健品市场需求快速增长的背景下，传承3000多年的“滋补上品”阿胶，价值却在极度萎缩。东阿阿胶总经理秦玉峰决定重整战略“隐退品牌推品类”，简单来说就是不在针对阿胶品类内展开竞争，而是调转枪口向品类外展开竞争，隐退品牌为行业说话，为行业开道。这一战略被秦玉峰称之为“阿胶价值回归之路”。
于是，东阿阿胶打出了著名的关联定位广告：“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶。”在消费者心智里，人参、鹿茸都是上好的滋补品，阿胶与他们并列，无形中提升了阿胶品类的价值感。围绕价值回归战略，东阿阿胶不断提价，加大传播力度，整合渠道和产业链，在环环相扣的战略推动下，成功带动了阿胶品类的繁荣，成果斐然。
东阿阿胶的销售额从2005年的3亿人民币，增长到2011年的14亿，2012年又继续高速增长了1/3以上。东阿阿胶上市公司的市值，也从2005年的20多亿人民币高速攀升，最高达到300多亿，增长了近15倍。
2012年，加多宝集团切换凉茶品牌为“加多宝”，如何让消费者知道“加多宝”就是以前的“王老吉”？加多宝以关联定位的方式成功表达了这一概念。“怕上火现在喝加多宝，全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道，怕上火喝加多宝。”在这条广告中，加多宝成功关联了消费者对王老吉已有的认知“怕上火”和“全国销量领先的红罐凉茶”实现了品牌的完美切换，化解了巨大的商业危机。
郎酒以前的广告语是：“酱香典范红花郎”，这个广告有问题，没有尊重消费者的认知。“酱香典范”不是“茅台”吗？大多数人都会怀疑这个说法，结果是只能强化“茅台”的地位。
新的定位就尊重了消费者已有的认知，广告调整为：“中国两大酱香白酒之一”，不用说，另一个指的是茅台。成熟行业最终会形成二元格局，如今茅台一家独大，显然留出了第二的位置。尊重认知，甘当第二，不仅是合理的战略选择，也是极高明的商战智慧。
关联定位的广告形式非常常见，如：蒙牛的“向伊利学习，争做内蒙乳业第二品牌”；“北用友南金蝶”；“上有天堂，下有苏杭”；“地下秦皇陵，地上平遥城”等比比皆是。
第四种形式：直接诉求战略优势，屏蔽竞争
2012年之后，因商标纠纷，凉茶品牌出现“加多宝”与“王老吉”两强相争的局面。加多宝在现实层面占据优势，渠道完备，销量领先。王老吉在认知层面占据优势，代表正宗凉茶，品牌认知度高。因此，两个凉茶品牌都要直接诉求最有利于自身，同时可以屏蔽竞争对手的广告内容。加多宝诉求自己为：“凉茶领导者，销量遥遥领先。”王老吉诉求自己为：“正宗凉茶，始于1828。”这既是两个凉茶品牌各自的优势，也是顾客选择的理由。
滴滴打车与快的打车，激战正酣之时。滴滴打车利用自己份额领先的优势，非常巧妙艺术化的向消费者传达了这一诉求：“四个小伙伴，三个用滴滴。”
画面中唐僧师徒四人，只有唐僧骑着白马，其余三位徒弟则选择滴滴打车，并用统计数据占市场份额75%以上加以证明。领先优势利用消费者的从众心理，往往能达到很好的宣传效果。如今，滴滴、快的已经合并，在乘车服务领域滴滴一家独大。
我在前边写到，香飘飘面临喜之郎旗下优乐美奶茶的强大攻势，也是采取了直接诉求战略优势，屏蔽竞争的方式。新的广告中说道：“香飘飘，杯装奶茶开创者。一年卖出3亿多杯，杯子连起来可足足绕地球一圈。”消费者看到这样的广告会形成这样一个基本看法“香飘飘是最早做杯装奶茶的，也卖的最好，好多人都在喝。”这样的看法一旦形成，消费者的选择之手就偏向香飘飘了。事实正是如此，香飘飘有效阻击了优乐美的进攻，赢得了竞争。2017年，香飘飘杯装奶茶营业额超过30亿元。
甘肃滨河集团旗下有一款白酒，在张掖大本营市场份额占比很高，管理层认为提升空间并不大。经过梳理，我们认为，虽然所占市场份额已经很高，但如果不能强化自身的优势，恐怕市场份额会被竞品逐渐蚕食，已有份额也有萎缩的可能。于是，我们建议企业将品牌传播内容调整为“陇派，张掖畅销白酒，连续13年销量领先。”输出定位当年，在高度饱和的张掖市场，陇派实现了9%的业绩增长。
第五种形式：为强大对手重新定位（贴标签）
强势中必然蕴含着弱点，来自于人类古老的智慧。中国诸经之首“易经”，既有此辩证思维。运用在商业中，就成为这种定位方法的原理。
奔驰作为汽车的发明者，在心智中具有强势的位置。奔驰以“尊贵”著称，车体大，内饰豪华。同在德国的宝马汽车，早期以奔驰为榜样，处处模仿。结果是，几乎破产。宝马汽车高层痛定思痛后认为，模仿奔驰却落得惨败，应该把奔驰界定为对手，打败他。
知己知彼，百战不殆。既然把奔驰界定为竞争对手，就要研究它的强势在哪里？强势中蕴含的弱势又是什么？经过研究，宝马高层发现，奔驰车体庞大，优势是乘坐舒适，缺点是移动不便。而且，坐奔驰的车主多配有司机。但汽车有驾驶的乐趣，这也是奔驰的固含的弱点。基于这样的研究，宝马推出了经典的广告语“坐奔驰，开宝马”，这既是关联，也是重新定位。既肯定了奔驰的优势，同时也为奔驰重新定位为“车体庞大，移动不变的笨家伙。”
在传播中宝马强调“驾驶的乐趣”，并将自己的汽车标榜为“终极驾驶机器”。产品以3系为核心，强化“灵活快速的驾驶体验”。公关层面，赞助007等电影，男主角驾驶宝马汽车飞奔狂飙的镜头令人热血沸腾。
宝马，终于找到了奔驰强势中的弱点，并对其发起猛烈的进攻。其结果是，两个品牌愈打愈强，造就了德国汽车双雄称霸全球的格局。
百事可乐在美国面临的局面，与宝马很类似。追随可口可乐的脚步，百事三次破产，在恳请可口可乐收购未果之后。百事高层决定从可口可乐的对立面出发，寻求突破。百事选择针对可口可乐6.5盎司的包装，推出更大包装，并发起第一次进攻。广告中说到：“一分钱能买两份货，百事可乐是你更好的选择。”同样的价格，量更大，对于价格敏感的年轻群体，的确是一个更好的选择，百事可乐的销量开始稳步上升。
在百事可乐推出“大包装”战略多年后，可口可乐终于回击了。更换了价值40亿美金的玻璃瓶生产线，也推出了PET大包装可乐。可口可乐一旦跟进百事的战略，百事的优势就不复存在了。百事需要找到真正属于自己的战略，百事高层发现，上一辈人总是更加亲睐可口可乐，因为那是他们儿时就熟悉的口感，代表着“正宗可乐”。而年轻人不愿意跟父辈们喝同一种饮料，那样会显得他们很老土。
基于这一发现，百事可乐的新战略应运而生：“百事可乐，新一代的选择。”百事可乐不仅找到了自己的优势，而且顺势给可口可乐贴上了一个“老土的，父辈们在喝的可乐。”百事可乐才是流行的，才是更受年轻人喜爱的可乐。围绕这一战略，百事发起了猛烈的进攻，聘请当红巨星代言，发起百事大挑战的活动。新的战略获得了巨大的成功。1985年，百事可乐节节胜利，逼的可口可乐高层甚至怀疑自己的配方真的过时了，不适合年轻人的口感了，于是推出“新可乐”。也就是在这一年，历史上第一次百事可乐的销量超越了可口可乐。
上个世纪70年代，雷·克洛克买下麦当劳兄弟的商标后，开始将汉堡快餐连锁的模式在美国快速扩张。成功侧翼了产品全面，运营效率低下的夫妻店，在全国范围内取得了巨大的成功。
随着80年代的到来，汉堡王开始模仿麦当劳成功的模式，开设汉堡连锁店。新的总裁“杰弗里·坎贝尔”上台后，决定一改汉堡王的打法，从模仿转向进攻。推出了一场名为“烤而不炸”的营销活动。广告暗示汉堡王是火烤的，而麦当劳是油炸的。火烤的更健康，更美味。广告一经推出，就立即吸引了公众的注意力。当年数字显示，汉堡王平均增长10%，而麦当劳只增长了3%。汉堡王的宣传引起了麦当劳的强烈抵制，并对汉堡王的广告提起诉讼，由此也可见汉堡王新战略的成功。
真功夫中式快餐连锁，烹饪方式以蒸为主。中国人的概念里“蒸的更有营养，油炸的不健康。”因此，针对洋快餐油炸为主的特点，推出了“营养还是蒸的好”的品牌slogan，也获得了很好的效果。
为竞争对手重新定位需要注意几点：
1、要重点研究对手的强势，寻找强势中固含的弱点发动进攻。非固含的弱点，对手会迅速改正，反而帮助了对手。
2、重新定位对手本质上是进攻战，要评估自己的实力，不可贸然进攻，打草惊蛇。
3、对手必须在消费者心智中具有很强的品牌认知度，才能借力打力。
总结： 5 种定位诉求形式，需要根据自己在行业中的位置、时机灵活运用。不可死搬硬套，忽略现实与常识。
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